为什么购买了CRM，部分企业总是用不起来？还是走之前的“老路”？主要有这几个方面：1.技术问题占33%，2.商业流程占27%，3.意识问题占22%，4.战略问题占18%

1.技术问题(33%)

据统计，在这一类目中，功能缺乏占了30%，实施技能缺乏占了23%，数据问题占了19%，系统绩效匮乏占了19%。对于CRM活动决策者，应密切关注产品的宽度和深度，包括特殊行业的要求。评估客户数据管理的能力及可用性，检查应用如何与其它技术系统相集成，测量厂商客户群体的规模和系统集成伙伴商的质量，并校验人力与财务资源的可用性来加强产品绩效。 

2.商业流程(27%)

在这一类目中，常见问题有如下三方面：一是技术/集成上难以支持公司流程占48%；二是低效甚至无效的商业流程设计占31%；三是解决方案自定义上的要求紊乱占21%。例如在一家多元化的化学用品公司里，由于现有的商业流程不够灵活，所以，商业流程专家被派驻到每一个商业单元内，并被授予权力去进行决策，负责设计和管理关键工作流程。通过定期的流程评定，该公司的商业流程变更、新需求收集都能被顺利整合到未来的IT计划中。

3.意识问题(22%)

据统计，问题主要体现在用户接受率停滞不前占了49%；变革管理上的低效占了36%；员工对新工作方式的文化抵触占了15%。譬如有一家国际化的医疗用品公司，在CRM用户过渡率上结果一直不理想，该公司因此而推出了一份计划，让任何用户提交一份关于CRM应用的问题表。这些问题表由CRM项目团队来分析，再通过每月的定期调研来从用户身上收集更广泛的反馈。项目团队定期召开信息交流研讨会，与用户共同解决所遇到的问题。经过一番努力，不但用户开始逐步意识到CRM应用的潜力，而且使用接受率也有了显著的提高。

4.战略问题(18%)

在CRM战略和部署上，问题主要集中在方法不当占40%；需求定义错误占25%；缺少与企业目标的结合占18%；成本管理松散占18%上。成功的CRM项目要求持续不断地在目标、优先等级、资源和进度安排上维持平衡。以某金融服务公司为例，该公司建立了筹划指导委员会(由高级IT和商业单元负责人所组成，直接向董事会报告)，以及执行委员会(由项目与运营经理组成)来分配所需资源。在执行委员会的组织结构下是由IT人员所组成的项目团队，该项目团队每周监控一次项目进展并整理记录成案，解决存在的问题，或是提交到执行委员会作进一步决策。在这一结构下，责任归属明确到位，而决策流程也能够被准确定义。

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